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martes, 30 de abril de 2019

Tarea resuelta de ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA Abril-Agosto 2019

1. Actividades de aprendizaje:● Entiende el concepto de ventaja competitiva sustentable
● Aplica los pasos del proceso de formulación y ejecución de la estrategia
● Diagnostica las condiciones competitivas de la industria en la que opera
una compañía
● Analiza y evalúa las fortalezas y debilidades de la empresa frente a las
oportunidades de mercado y las amenazas externas.
Tema de la tarea:Análisis del Plan Estratégico de la Empresa Costco Wholesale.Competencias a la que aporta la actividad:● Diseña la dirección estratégica de una empresa.
● Evalúa el entorno de la empresa.
Orientaciones metodológicas (estrategias de trabajo):a. Analizar los capítulos 1 – 4 del texto básico.
b. Leer y analizar el caso de Costco Wholesale. (Este caso se ha
reestructurado con el fin de que abarque los aspectos de los 4 capítulos
del libro).
c. Analizar cada uno de los pasos para la formulación y ejecución de la
estrategia.
d. Con la información obtenida proceda a responder las siguientes
interrogantes.

CASO: COSTCO WHOLESALEhttps://www.costco.com/Autor: Arthur A. Thompson. – Universidad de Alabama
Reestructurado por: María Dolores Mahauad Burneo – UTPL
Antecedentes de la CompañíaJim Sinegal, cofundador y por muchos años director general de Costcto Wholesale,
fue la fuerza conductora del recorrido de 29 años hasta convertir a Costco en el tercer
minorista más grande de Estados Unidos, el séptimo minorista más importante del
mundo y el líder en el segmento de almacenes de descuento y clubes de mayoreo
en la industria del comercio minorista estadounidense.
Sinegal dedicaba mucho tiempo a recorrer las tiendas de Costco, viajaba en el avión
de la compañía de una localidad a otra, llegando a visitar entre 8 y 10 tiendas al día.
Sinegal siempre saludaba a los empleados. Comentó: “Los empleados saben que
quiero saludarlos porque los aprecio”. Prestaba enorme atención a los detalles y los
precios mientras recorría los pasillos de las tiendas, bombardeando con preguntas a
los gerentes sobre los volúmenes de ventas y los niveles de existencias de artículos
específicos; criticaba los exhibidores de mercancía o el lugar que ocupaban ciertos
productos, comentaba sobre algún aspecto de las operaciones de la tienda que
llamara su atención.
En enero 2012, Costco tenía un total de 598 almacenes en 40 estados de Estados
Unidos y Puerto Rico (433 tiendas), nueve provincias canadienses (82 tiendas),
Reino Unido (22 tiendas), Corea (7 tiendas), Taiwán (8 tiendas, por medio de una
subsidiaria) con 55% de participación accionaria, Japón (11 tiendas), Australia (3
tiendas) y 32 almacenes en México por medio una empresa conjunta o joint Venture
con 50% de participación.
Los ingresos totales de Costco en el ejercicio fiscal de 2011 alcanzaron un récord
máximo de 88 900 millones de dólares y su utilidad neta ascendió a un máximo
histórico de 1460 millones de dólares. Aproximadamente 25 millones de hogares
y 6,4 millones de empresas tenían membresías para comprar en Costco, lo que
generó a la empresa 1900 millones de dólares de ingresos por concepto de cuotas.
La parte medular del modelo de negocios de Costco era generar altos volúmenes
de venta y rotación rápida de inventarios para ofrecer a los miembros que pagan
su cuota, precios bajos atractivos por un surtido limitado de productos de marcas
nacionales y productos de marca privada seleccionados en una amplia variedad

de categorías de mercancías. Los costos de operación bajos logrados gracias a las
compras por volumen, distribución eficiente y manejo reducido de la mercancía en
instalaciones austeras de autoservicio.
Las cuotas por membresía eran un elemento crucial del modelo de negocios de
Costco porque reportaban suficientes ingresos suplementarios para impulsar la
rentabilidad general de la empresa a niveles aceptables.
Un segundo elemento importante del modelo de negocios fue que el alto volumen
de ventas y rotación rápida le permitía vender al contado (Costco solamente realiza
ventas al contado) y recibir efectivo por el inventario antes de tener que hacer los
pagos a muchos de sus proveedores de mercancías. Por consiguiente, Costco podía
financiar un gran porcentaje de su inventario de mercancía gracias a las condiciones
de pago ofrecidas por los proveedores y no por mantener un capital de trabajo
considerable para facilitar el pago oportuno a los proveedores.
Costco atraía a los clientes más acaudalados del comercio minorista de descuento,
los miembros tenían ingresos anuales de 100 mil dólares o más. Muchos miembros
eran personas citadinas adineradas que vivían en barrios agradables, no lejos de los
almacenes de Costco.
Costco tenía dos clases básicas de membresías: una para negocios y otra llamada
Estrella dorada (individual). Los miembros en Estados Unidos y Canadá pagan
una cuota anual de membresía de 55 dólares por tarjeta del titular. El formato de
membresía facilita un control estricto de las entradas y las salidas de los almacenes
y eso daba por resultado que las pérdidas de inventario no llegaran a dos décimos
de 1% de las ventas netas.
A los gerentes de los almacenes de Costco se les delegaba mucha autoridad sobre
las operaciones de su tienda. Eran responsables de proponer nuevas ideas sobre los
artículos que se vendería en sus tiendas, comercializar con eficacia la línea siempre
cambiante de productos de las búsquedas de tesoros, determinar los lugares donde
se colocaban los productos y los exhibidores en la tienda para maximizar las ventas
y acelerar la rotación de mercancía.
Costco, en el año 2011, tenía 92 mil empleados a tiempo completo y 72 mil de medio
tiempo. El salario inicial de los empleados de nuevo ingreso estaba en la franja de
10 a 12 dólares la hora, dependiendo del puesto, las escalas de pago por hora para
los empleados de los almacenes variaban entre 12 y 23 dólares. Aunque Jim Sinegal
admitía que pagar buenos salarios y prestaciones iba en contra de lo comúnmente
aceptado en el sector de ventas con descuento.

El segmento de los clubes de mayoreo y de almacenes de descuento del sector
minorista de América del Norte era un negocio de 155 mil millones de dólares y está
en crecimiento entre 15 y 20%.
Existen dos grandes competidores: Sam´s Club y Bj´s Wholesale Club, a principio
de 2012 había alrededor de 1400 almacenes en Estados Unidos y Canadá. Sam´s
Club tiene un poco más de 57% de participación en las ventas de los clubes, Bj´s 8%
y Costco una participación de 35%.
Misión“Ofrecer continuamente a nuestros miembros bienes y servicios de calidad a los
precios más bajos posibles”.
Visión“Llevar al mercado los productos y servicios de mayor calidad a los precios más
bajos posibles, al tiempo que proporcionará excelente atención al cliente y observará
un estricto código de ética que incluye velar por nuestros empleados y miembros,
respetar a nuestros proveedores, recompensar a nuestros accionistas y tratar de ser
ciudadanos corporativos responsables y protectores del medio ambiente en nuestras
operaciones en todo el mundo”.
Valores
1. Acatar las leyes.
2. Cuidar a nuestros miembros.
3. Cuidar a nuestros empleados.
4. Respetar a nuestros proveedores.

5.
Objetivos
Premiar a nuestros accionistas.
La estrategia de crecimiento de Costco era:
● Aumentar las ventas en los almacenes existentes 5% o más anualmente
y abrir más almacenes nuevos tanto a nivel nacional como internacional.
● Maximizar y acelerar la rotación de la mercancía de 7 a 5 días.
● Crear una experiencia de compras interesante para los miembros con una
combinación en constante cambio de alimentos y mercancías generales.

● Incrementar en un 25% la participación en el mercado estadounidense.
● Crecimiento de los ingresos en un 32%.
● Incrementar el resultado de las operaciones en 0.7% anual.
● Aumentar la conciencia global de la marca Kirkland Signature.
● Fortalecer el atractivo de los productos de Kirkland Signatrue en un 20%
en todo el mundo.
Estrategia de Costco
Precios
La filosofía de Costco era atraer a los clientes con precios bajos para conseguir
que regresaran a comprar. La compañía solo mantenía existencias de artículos que
pudiesen tener precios de ganga y por lo tanto que generaran un ahorro sustancial
para los miembros.
Durante muchos años, un elemento fundamental de la estrategia de precios
de Costco fue limitar su margen de utilidad sobre la mercancía de marca al 14%
(en comparación con los márgenes de entre 20% y 50% de otros almacenes de
descuento y muchos supermercados).
Los productos de Kirkland Signature, la marca privada de Costco, que incluyen
vitaminas, jugos, agua embotellada, café, especias, aceite de oliva, salmón y atún
enlatados, detergente de ropa, productos para bebé, alimento para perros, equipaje,
utensilios de cocina, bolsas de basura, pilas, vinos y licores, toallas de papel, papel
de baño y ropa, están diseñados para ser de igual o mejor calidad que los de marcas
nacionales.
Como consecuencia de estos bajos márgenes de utilidad, los precios de Costco
estaban apenas un poco por encima de los puntos de equilibrio y producían ingresos
netos por ventas que apenas cubrían el total de los gastos de operación y generaban
unas modestas contribuciones a las utilidades de operación. En 2005 y en cada año
del período 2008 – 2011, más del 70% de las utilidades de operación de Costco se
debieron a las cuotas de membresía. En otras palabras, sin el ingreso de las cuotas
por membresía, la utilidad neta de Costco después de impuestos sería minúscula a
causa de su estrategia de precios sumamente bajos.
Surtido de Productos
Mientras que los supermercados típicos vendían alrededor de 40 mil artículos y un
Supercentro Walmart o Super Target podía tener entre 125 mil y 150 mil artículos
para elegir, la estrategia de Costco para seleccionar mercancías era ofrecer a los
miembros una variedad aproximadamente 3600 artículos activos. De ellos, alrededor
de 85% eran productos de marcas de calidad y 15% de la marca privada Kirkland
Signature, los cuales representaban el 20% de las ventas.
Para motivar a los miembros a comprar en Costco con mayor frecuencia y convertirse
en un lugar para hacer todas las compras, la compañía abrió departamentos auxiliares
en el interior de los almacenes o junto a ellos. Ventas de gasolina, en donde solo los
miembros podían comprar gasolina a precios de descuento de Costco. Farmacias
de Costco.
Compra de mercancía como búsqueda de tesorosAunque la línea de productos de Costco consistía en aproximadamente 3600
artículos, entre 20 y 25% de su oferta de productos cambiaba de manera constante.
Los compradores de mercancía de Costco siempre estaban dispuestos a hacer
compras únicas de artículos que pudieran ser atractivos para la clientela dela
compañía y se vendieran con rapidez. Un número considerable de estos artículos
eran de gama alta o de marcas comerciales que estaban etiquetados con precios
altos, como televisores de pantalla grande de alta definición, joyería costosa, relojes
Movado, quesos exóticos, bolsas de mano Coach, pianos digitales, etc. Decenas de
productos especiales llegaban y salían rápidamente, en ocasiones en varios días
o una semana. La estrategia era atraer a los clientes para que gastaran más de
lo que pensaban ofreciéndoles precios irresistibles en artículos caros e especiales
de marcas de prestigio y además, conseguir que la mezcla de artículos básicos
cambiara constantemente, de modo que los cazadores de gangas fueran a Costco
con más frecuencia y no solo para “abastecerse de vez en cuando”. Los miembros
Costco entendieron que debían animarse por los productos especiales ya que era
muy probable que estos artículos ya no estuvieran a la venta cuando volvieran a
visitar la tienda.
Énfasis en los costos bajosComo los compradores se sentían atraídos principalmente por los precios bajos de
Costco y la variedad de su mercancía, el diseño de la mayoría de los almacenes
era una armazón de metal prefabricado, con pisos de concreto y un mínimo de
decoración interior. Por lo general, la mercancía se almacenaba en anaqueles sobre
el piso de ventas y se exhibía en tarimas con grandes cantidades de cada artículo

y almacenamiento. Muchos letreros de la tienda se hacían con impresoras láser; no
había bolsas de compras en la caja de salida, de modo que los clientes colocaban su
mercancía directamente en el carrito de compras o en cajas de cartón vacías.
Los horarios más cortos de operación, en comparación con los de los minoristas,
daban por resultado costos de mano de obra más bajos en relación con el volumen
de ventas.
Marketing y publicidadLas actividades de Marketing y promoción por lo general se limitaban a enviar
cupones por correo mensualmente, correos electrónicos semanales a los miembros
de Costco.com. Costco opera dos sitios web:
www.costco.com en Estados Unidos
y
www.costco.ca en Canadá para permitir a los miembros adquirir en línea muchos
productos que se exhibían en la tienda y ofrecerles un medio para obtener variedad
mucho más amplia de artículos y servicios costosos que no era práctico ofrecer
en los almacenes de la empresa. Algunos de estos artículos son: centros de
entretenimiento, viajes, programa automovilístico, centro fotográfico, etc.
Cadena de Suministro y distribuciónCostco compra la mayor parte de su mercancía directamente a los fabricantes, que
las enviaban a sus tiendas o a alguno de los depósitos que funcionaban como puntos
de distribución para la tiendas cercanas.
Costco tiene relaciones de compra directas con muchos productores de mercancía
de marcas nacionales por ejemplo Canon, Casio, Coca Cola, Colagate- Palmolive,
Dell, Fuji, HewlettParckard, Kimberly-Clark, Kodak, Levi Strauss, Michelin, Nestlé,
Panasonic, Procter & Gamble, Samsung, Sony, Kitchen Aid y Jones of New York y
con los fabricantes que suministraban los productos de su marca propia Kirkland
Signature.

En base al caso de Costco responda las siguientes preguntas:A. ¿Cuál es la situación de la empresa?
1. ¿La posición competitiva de Costco Wholesale con respecto a los
rivales es:
a. Buena
b. Normal
c. Débil
2. ¿Qué clase de ventaja competitiva sobre los rivales la empresa
Costco desea obtener?
a. Costos bajos
b. Ventas por la Web
c. Cadena de suministro y distribución
B. Formulación de una estrategia
3. Con la información de la visión estratégica de Costco, seleccione
los elementos negativos de la declaración de visión:
a. Limitarse al presente
b. Recurrir a los superlativos
c. Larga e imprecisa
d. Ser genérico
Respuesta:
a. a; c y d
b. a; b y d
c. b; c y d
4. Con la información de la visión estratégica de Costco, seleccione
los elementos eficaces de la declaración de visión:
a. Ser explícito
b. Tener visión de futuro y de dirección
c. Hacer que sea fácil de recordar
d. Señalar por qué la ruta tiene sentido comercial

Respuesta:
a. f y g
b. e y f
c. e y h
5. En relación a los objetivos empresariales expresados por Costco
una aquellos que pertenezcan a objetivos financieros y objetivos
estratégicos.

Tipo de Objetivo Ejemplos de Objetivos empresa Costco
a. Objetivo
financiero
1. Aumentar las ventas en los almacenes
existentes 5% o más anualmente.
2. Abrir más almacenes nuevos tanto a
nivel nacional como internacional.
3. Maximizar y acelerar la rotación de la
mercancía de 7 a 5 días.
4. Crear una experiencia de compras
interesante para los miembros con una
combinación en constante cambio de
alimentos y mercancías generales.
5. Incrementar en un 25% la participación
en el mercado estadounidense.
6. Crecimiento de los ingresos en un 32%.
7. Incrementar el resultado de las
operaciones en 0.7% anual.
8. Aumentar la conciencia global de la
marca Kirkland Signature.
9. Fortalecer el atractivo de los productos
de Kirkland Signatrue en un 20% en
todo el mundo.
b. Objetivo
estratégico
6. En relación a los valores organizacionales expuestos por Costco
Wholesale, seleccione el mejor ejemplo que describa a cada uno de
los valores enunciados.
1. Acatar las leyes:
a. Cumplir todos nuestros compromisos.
b. Salarios competitivos.
c. Cumplir con las normas ecológicas requeridas en todas las
comunidades donde hacemos negocio.

2. Cuidar a nuestros miembros:a. Proporcionar productos que sean sensibles a la ecología y la
protección del medio ambiente.
b. Proteger todos los bienes de los proveedores asignados a
Costco como si fueran nuestros.
c. Oportunidades para trabajar por sus comunidades mediante
el servicio voluntario y campañas de recaudación de fondos.
3. Cuidar a nuestros empleados:a. Hacer sentir bienvenidos a nuestros miembros.
b. Una política de puertas abiertas que permita el acceso a
niveles superiores de la gerencia para resolver problemas.
c. Evitar conflictos de interés, reales o aparentes, como
crear un negocio que compita con la compañía o trabajar
en representación de otro empleador que compite con la
compañía.
4. Respetar a nuestros proveedores:a. Proteger a todos los bienes de los proveedores asignados a
Costco como si fueran nuestros.
b. Hacer sentir bienvenidos a nuestros miembros.
c. Una política de puertas abiertas que permita el acceso a
niveles superiores de la gerencia para resolver problemas.
5. Premiar a nuestros accionistas:a. Una política de puertas abiertas que permita el acceso a
niveles superiores de la gerencia para resolver problemas.
b. Evitar conflictos de interés, reales o aparentes, como
crear un negocio que compita con la compañía o trabajar
en representación de otro empleador que compite con la
compañía.
c. Proporcionar un buen rendimiento por el dinero que han
invertido en nuestra compañía.

C. Modelo de competencias de cinco fuerzas.
7. En relación a la empresa Costco y al análisis de la Industria de
minoristas, analice el poder las fuerzas competitivas de acuerdo al
modelo de competencia de las cinco fuerzas de Porter.
1. La rivalidad entre vendedores competidores para la empresa
Costco es:
a. Fuerte.
b. Débil.
c. No tiene importancia.
2. ¿Qué tan fuerte son las amenazas de entrada para los nuevos
participantes potenciales?
a. Fuerte.
b. Débil.
c. No tiene importancia.
3. ¿Qué tan fuerte son las presiones competitivas provenientes
de los productos sustitutos de otras industrias?
a. Fuerte
b. Débil
c. No tiene importancia
4. Las presiones competitivas provenientes del poder de
negociación del proveedor son:
a. Fuerte
b. Débil
c. No tiene importancia
5. Las presiones competitivas que surgen del poder de
negociación del comprador son:
a. Fuertes.
b. Débiles.
c. No tiene importancia.

D. Evaluar los recursos, capacidades y competitividad de una empresa.
8. En relación al análisis realizado de la empresa Costco, seleccione
las principales fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas.

FODA Análisis Costco
1. Fortalezas
2. Debilidades
3. Oportunidades
4. Amenazas
a. Amplia experiencia de la alta dirección.
b. Líder mundial en almacenes de
descuentos.
c. Ampliación a mercados extranjeros
.d. Rotación alta de inventarios.
e. Pago de membresía, clientes de alto
nivel socioeconómico.
f. Ventas solamente al contado
g. Facilidades de pago por parte de los
proveedores.
h. Bajo margen de rentabilidad por ventas.
i. Alto número de empleados a medio
tiempo.
j. Amplios recursos financieros para
aumentar el negocio.
k. Alta e importante competencia.
9. ¿Cuál de las actividades primarias de la cadena de valor de la
empresa genera ventaja competitiva
a. Marketing y publicidad.
b. Manejo de la cadena de abastecimiento.
c. Distribución.
10. ¿Qué actividades de apoyo son necesarias para la empresa Costco
Wholesale?
a. IyD del producto, tecnología y desarrollo de sistemas.
b. Gestión de Recursos Humanos.
c. Administración general.

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