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jueves, 3 de octubre de 2019

Tarea resuelta de ADMINISTRACIÓN ESTRATATÉGICA Octubre 2019 - Enero 2020

2Actividades de aprendizaje:
Entiende el concepto de ventaja competitiva sustentable.Aplica los pasos del proceso de formulación y ejecución de la estrategia.Diagnostica las condiciones competitivas de la industria en la que opera una
compañía.
Analiza y evalúa las fortalezas y debilidades de la empresa frente a las
oportunidades de mercado y las amenazas externas.
Tema de la tarea:Análisis del caso empresarial SPOTIFY.
Competencias a la que aporta la actividad:
Gestiona la dirección estratégica de una empresa.Analiza el entorno de la empresa y su capacidad de recursos para el
establecimiento de estrategias.
Orientaciones metodológicas (estrategias de trabajo):a. Analizar los capítulos 1 – 4 del texto básico y cada uno de los pasos para la
formulación y ejecución de la estrategia.
b. Leer y analizar el caso empresarial Spotify propuesto en la presente tarea.
Con fines académicos se ha realizado una recopilación de casos con el fin
de abarcar las competencias desarrolladas en el primer bimestre y aspectos
contemplados en los primeros 4 capítulos del libro base. Para mayor detalle
puede revisar las referencias de cada compendio.
c. Revisar en diferentes fuentes bibliográficas aspectos relacionados al caso
empresarial Spotify.
d. Responder interrogantes propuestas en la tarea en base a la información
disponible y a las competencias desarrolladas en el primer bimestre de la
materia a través de la revisión de los capítulos 1, 2, 3 y 4 del texto base.

Caso empresarial SPOTIFYA continuación, se encuentra una recopilación de casos relacionados a SPOTIFY.Referencias:1. Instituto de Marketing Ágil (1 de junio de 2019). Recuperado de: https://
www.institutodemarketingagil.com/single-post/2017/11/10/El-Exito-tras-laEstrategia-Caso-Spotify
2. Thomson, A.; Strickland III, A.J.; Janes, A.; Suttton, C.; Peteraf, M. y Gamble,
J. (2018). Administración Estratégica, teoría y casos. Segunda edición
internacional. McGrawHill Education. México.
i. Cápsula ilustrativa 3.1.
AntecedentesSpotify es una empresa con base en Estocolmo que empezó a operar el 7 de Octubre
de 2008 en Suecia y en otros países a partir de 2009. Ofrece servicios de escuchar
música en streaming de forma gratuita e ilimitada, realizar búsquedas por artista,
álbum, o a través de listas de reproducción creadas por los propios usuarios.
Entre las
actividades clave identificadas en el caso Spotify están: pagar derechos
por la música a las disqueras, alimentar el catálogo de música, crear listas de
reproducción, cobrar suscripciones, ofrecer espacios publicitarios, entre otras. En lo
que tiene que ver a los
recursos clave se puede mencionar que cuenta con servidores
para almacenar los catálogos musicales y los derechos de autor para ofrecer la
música. Las principales
fuentes de ingresos son ofrecer espacios publicitarios y
membresías mensuales. Spotify ha realizado
alianzas estratégicas como convenios
con disqueras, artistas, proveedores de servicios de telefonía y comunicaciones.
Un valor agregado que utiliza la empresa es su
modelo de relacionalidad, que
consiste en analizar el historial de los usuarios y determinar sus preferencias para
hacer recomendaciones personalizadas, además tiene servicios estándar que se
puede utilizar sin pagar. Su
segmento de clientes son usuarios con smartphone,
computadoras y con acceso a internet que no busquen comprar la música.
Spotify opera tres modelos integrados de negocios: primero, usa un modelo de “el
anunciante paga” para que algunos de sus usuarios puedan escuchar música gratis,
en el que los ingresos de los anuncios contribuyen al pago de los derechos a los
artistas y a sus casas de grabación. Sin embargo, la empresa ha generado crecientes

niveles de ingresos de sus suscriptores en años recientes, al aplicar un modelo de
ingresos recurrentes que tiene un precio de 9.99 libras esterlinas en el Reino Unido.
Estos suscriptores también subsidian en buena medida a los usuarios del servicio
gratuito, puesto que en 2015 más de 90% del ingreso de la empresa provino de esta
fuente. El tercer aspecto del negocio de Spotify es el modelo “premium”; la empresa
espera convertir más de sus usuarios a cuentas Premium, pero para atraerlos se
basa en primer lugar en su servicio gratuito.
El éxito tras la estrategia: Caso Spotify (1)
Spotify es un modelo Freemium ya que tiene una parte de servicio gratuito (Spotify
Open) y otra (Unlimited y Premium). Actualmente se pueden disfrutar de sus servicios
en ordenadores, tablets y móviles y según datos de marzo de 2013 contaba con 24
millones de usuarios (más del doble de los que tenía hace un año), de los cuales
más de 6 millones son de pago (375.000 en España). Además, tiene acuerdos con
las principales discográficas a nivel mundial.
Spotify también ofrece opciones “sociales” que son muy valoradas por sus usuarios
como poder compartir su música a través de facebook; además da la posibilidad de
crear listas de reproducción a la que se pueden suscribir otros usuarios. Desde hace
poco Spotify ofrece la posibilidad de seguir a otros usuarios.
Spotify ofrece aplicaciones para dar una mejor experiencia, potenciar el contenido
social y ofrecer un servicio más adaptado a las necesidades de cada usuario. Para
aumentar el número de “usuarios de pago” Spotify está alcanzando acuerdos con
diferentes operadoras como: Movistar y Yoigo en España, gracias a los cuales
ofrecen sus servicios a los usuarios de éstas a un precio inferior. Spotify ha creado
un nuevo modelo de negocio y ha popularizado una nueva forma de acceso a la
cultura y actualmente este sistema se está expandiendo a otras áreas de negocio
como pueden ser las series, películas o libros.
Hoy en día pensar en música es pensar casi en Spotify, una pequeña idea millonaria
que en pocos años ha cambiado la forma de escuchar música de miles de usuarios
en todo el mundo, por lo que Spotify se ha quedado completamente con el mercado
musical. La aplicación permite integrar música online, radio e interactuar con amigos
desde una misma plataforma de forma fácil y sencilla.
¿Cómo ha alcanzado el éxito? Es el canal oficial de música de todos los cantantes,
todo es legal y tiene derechos de imagen y distribución. Además, la clave a nivel
digital es la posibilidad de escuchar música en streaming desde cualquier plataforma
y funcionar en segundo plano mientras trabajamos con otras aplicaciones. En sus

inicios no generaba ingresos por la asfixia de los derechos musicales hasta 2016.
¿Por qué este cambio? En ese año, la música en streaming superó por primera vez
en beneficios a cualquier otra vía de ingresos para la industria. La discográficas ahora
sí quieren colaborar con Spotify para no dejar de ganar dinero, cualquier cantante
cuelga sus discos en la plataforma. Spotify además de crear la idea innovadora de
escuchar música en streaming, se ha quedado con el mercado.
En la actualidad cuenta con más de 24 millones de clientes en 56 países y un
repertorio musical de más de 30 millones de canciones. La ventaja competitiva de
Spotify ha radicado en su influencia en las redes sociales, la creación de playlist y,
especialmente, la posibilidad de seguir personas con gustos musicales similares.
Sin embargo, Spotify es una empresa con enormes dificultades desde el punto
de vista competitivo. Por un lado, hace parte de una industria con muchísima
competencia, lo cual implica que, a mayor número de competidores, crecen también
las probabilidades de disminución de la rentabilidad empresarial. Por otro lado, sus
costos de venta son muy altos debido a que los proveedores de la industria, o sea, las
casas discográficas se llevan una porción muy grande de los ingresos que generan
los artistas y los álbumes.
SPOTIFY y la industria de música digital (2)
Daniel Ek, director general de la compañía anglo-sueca de trasmisión de música
en la web, ha expresado con claridad su punto de vista sobre quienes estima que
son sus competidores directos. La IFPI (Federación Internacional de la Industria
Fonográfica) considera todas las formas de trasmisión digital como un sector
separado en la industria de la música digital. Sin embargo, Ek considera que las
diferencias entre el modelo de negocios de Spotify y el modelo de otros servicios de
trasmisión digital, como Pandora–que tiene listas de reproducción preparadas por
di-jeis, y SoundCloud y que se concentra en contenido generado por los usuarios de
nuevas bandas-, son fundamentales. Basar el modelo de negocios de la empresa,
predominantemente en el ingreso de suscripciones significa que el ingreso es más
predecible que los enfoques basados en publicidad. El Director General de Spotify
considera que su enfoque de música también lo separa de las grandes empresas
tecnológicas, como Google, Amazon y Apple, para quienes la música es un simple
medio para un fin –contenido pensado para atraer más visitantes a un sitio web o
vender teléfonos inteligentes-.
La figura 3.4 (revisar texto base) muestra la forma en que Spotify podría pensar
sobre la competencia en una forma estructurada y clasificar por categorías el gran

número de jugadores en el negocio de la música, para entender mejor de donde
podrían venir las mayores amenazas.
El primer paso es identificar las organizaciones que están atendiendo a los mismos
mercados de Spotify. La empresa deriva su ingreso de dos grandes fuentes:
publicidad y suscripciones. La parte de arriba el diagrama (figura 3.4 del texto base)
se enfoca en el elemento de las suscripciones, ya que este proporciona más de 90%
del ingreso de Spotify. En un sentido amplio, podríamos considerar el mercado como
aquellos consumidores que son adictos a la música –por lo que están dispuestos
a pagar 9.99 dólares al mes (o un equivalente local) para tener acceso a la música
libre de publicidad. Así que otros servicios de suscripción que operan en forma global
tendrán muchos elementos comunes con Spotify. Sin embargo, estos consumidores
también podrían tener acceso a la música en otras formas. Podrían comprar un
CD o bajar un archivo a un reproductor de música en aquellas situaciones en que
no tienen acceso a internet. Podrían asistir a un concierto o a un festival, o incluso
decidir bajar la música ilegalmente de un sitio pirata en la web.
El siguiente paso es considerar cuales son los recursos claves de Spotify y determinar
qué organizaciones tienen recursos similares. Los recursos tecnológicos, como las
licencias de uso de la música, los recursos organizacionales –como una buena base
de datos de usuarios con información detallada – para atraer anunciantes y ayudar
con el marketing para invitar a nuevos usuarios, recursos físicos básicos (oficinas,
servidores, etc.) y recursos financieros, ya que muchos jugadores de la industria
de la música están perdiendo dinero, son todos activos que Spotify necesita para
operar. Más allá de esto, los activos de las relaciones, marcas y reputación, así
como los recursos humanos y basados en el conocimiento, también son importantes
aquí –especialmente un conocimiento de la economía digital y algo del conocimiento
técnico requerido para desarrollar y mantener los servicios de trasmisión. Comparar
estos recursos con los jugadores que tienen mercados en común con Spotify, ayuda
a determinar quiénes son competidores directos y quiénes competidores sustitutos.
Por ejemplo, Deezer, que ofrece un servicio muy similar al de Spotify, tendrá recursos
muy similares. Sin embargo, un sitio que comparte ilegalmente archivos no cuenta
con las licencias de las grabadoras, y no es probable que tenga acceso a la clase
de recursos financieros que Spotify tiene, ni tampoco al gran número de expertos de
la industria que la empresa emplea. Tampoco es probable que una tienda física que
venda CD y discos de vinilo tenga los conocimientos de la economía digital o datos
extensos de las preferencias musicales de sus consumidores.
Para identificar al grupo final de consumidores –los nuevos entrantes potenciales
a la industria- los administradores deben pensar en aquellas organizaciones que

podrían tener muchos de los mismos recursos que Spotify, pero que no están
todavía apuntando a los mismos mercados. Por ejemplo, es probable que los sitios
de trasmisión regionales o locales tengan datos sobre sus usuarios, licencias para
el uso de la música, conocimientos en trasmisión digital y personal experto. Esto les
convierte en una amenaza potencial si deciden crecer en el mercado internacional y
entrar a los mercados europeos o norteamericanos.
NOTA: el gráfico al que se hace referencia en este caso, es la figura 3.4 del texto
base.
Actividades a resolver:En base al caso SPOTIFY responda las siguientes preguntas:A. ¿Cuál es la situación y la estrategia de la empresa?1. Todo proceso de diseño e implementación de la estrategia requiere de
un conocimiento preciso de los competidores, de las condiciones del
entorno económico y político y, sobre todo, de la industria en la que se
mueve la empresa. En relación al caso
Spotify ¿Cuál considera es la
principal base de su ventaja competitiva?:
a. Sus opciones sociales, como poder compartir música por Facebook,
creación de listas de reproducción a las que se pueden suscribir
otros usuarios y la posibilidad de seguir a otros usuarios.
b. Poder disfrutar de sus servicios en ordenadores, tablets, móviles y
demás equipos móviles.
c. La combinación de un servicio gratuito y otro de pago.
d. Contempla servicios de música digital y de trasmisión digital.
2. La ventaja competitiva se origina en la habilidad para satisfacer las
necesidades de los clientes con mayor eficacia o con mayor eficiencia. En
relación al caso
Spotify las necesidades de los clientes fueron cubiertas:
a. De manera más eficaz, a través de un servicio altamente valorado
y apreciado.
b. De una forma más eficiente, a un menor costo que la competencia
en todos los casos.
c. De una manera eficaz y eficiente a la vez.

3. ¿Qué clase de ventaja competitiva sobre los rivales desea obtenerSpotify?
a. Aprovechar su red de representantes.
b. Fidelidad a un nicho de mercado específico.
c. Apertura al manejo de redes sociales y a nuevos espacios de
relación.
4. Lo que hace que una ventaja competitiva sea sostenible o duradera, es
la existencia de elementos que dan a los clientes razones duraderas
para usar el servicio de una empresa sobre los de sus competidores. La
ventaja competitiva de
Spotify no sería duradera por:
a. Su competencia fácilmente podrá anular o superar su ventaja
competitiva.
b. La existencia de gran número de competidores.
c. El modelo de negocio de Spotify es fácilmente imitable.
d. Dado el entorno de Spotify, su estrategia de éxito es dinámica y a
la vez pasajera.
e. a, b, c
f. b, c, d
g. a, c, d
5. ¿La posición competitiva de
Spotify con respecto a sus rivales es?:
a. Buena.
b. Débil.
c. Normal.
d. Fuerte.
B. Formulación y ejecución de la estrategia.6. Toda estrategia empresarial debe soportarse en el análisis dinámico de
las fuerzas competitivas que afectan o favorecen a una empresa. En lo
que tiene que ver a
Spotify, se debería poner mayor atención a:
a. Los usuarios, ya que pueden definir el valor del servicio de pago.
b. Los proveedores, ya que una subida de las casas discográficas,
puede significar una gran disminución de utilidades para Spotify.
c. Los productos sustitutos, ya que son altamente innovadores.

7. Dada la posición competitiva de Spotify, su estrategia principalmente se
debería reorientar a:
a. Medios tradicionales para escuchar música.
b. Convenios con las radios más importantes de los países en donde
desea tener liderazgo.
c. Convertirse en la nueva competencia de Netflix.
d. Eliminar la publicidad del servicio gratuito.
e. Incursionar en la generación de contenidos musicales y trabajo de
promoción de artistas.
8. Si la visión empresarial de
Spotify fuera “Ser la empresa número uno a
nivel mundial en servicios de streaming musical, ofreciendo música de
manera gratuita o a bajo precio”, se la podría valorar como:
a. Gráfica, memorable y demasiado larga.
b. Gráfica, mantiene el enfoque y direccionada hacia dónde va la
empresa.
c. Gráfica, genérica y direccionada hacia dónde va la empresa.
9. En relación a los objetivos empresariales de
Spotify, clasifíquelos según
correspondan a objetivos financieros u objetivos estratégicos.
Tipo de Objetivo Ejemplos de objetivos empresariales de SPOTIFY
a. Objetivo
estratégico
b. Objetivo
financiero
1. Ofrecer sus servicios en toda Europa y América.
2. Incrementar los ingresos en un 6% respecto al año
anterior.
3. Renovar sus líneas de servicios y las opciones
disponibles tanto en la versión “free” como de “pago”.
4. Incrementar las utilidades en el continente americano
en un 10% respecto al año anterior.
5. Incrementar sus usuarios de pago en 30% respecto
el año anterior.
10. La estrategia de Spotify de establecer acuerdos con operadoras como
Movistar y Yoigo en España, se trata de una estrategia:
a. Funcional.
b. Operativa en cada negocio.
c. Corporativa.

C. Modelo de competencias de cinco fuerzas.
En relación al análisis de la industria de trasmisiones de música por
internet y considerando los vendedores del mismo servicio, realice el
análisis del poder de las fuerzas competitivas de acuerdo al modelo de
competencia de las cinco fuerzas de Porter:
11. La rivalidad entre vendedores competidores para Spotify es:
a. Fuerte.
b. Débil.
c. No tiene importancia.
12. ¿Qué tan fuerte son las amenazas de entrada para los nuevos
participantes potenciales?
a. Fuerte.
b. Débil.
c. No tiene importancia.
13. ¿Qué tan fuertes son las presiones competitivas provenientes de los
productos sustitutos de otras industrias?
a. Fuerte.
b. Débil.
c. No tiene importancia.
14. ¿La presión competitiva proveniente del poder de negociación de
proveedor es?:
a. Fuerte.
b. Débil.
c. No tiene importancia.
15. Las presiones competitivas que surgen del poder de negociación del
comprador son:
a. Fuerte.
b. Débil.
c. No tiene importancia.

D. Evaluación de los recursos, capacidades y competitividad de la empresa.16. De acuerdo a las condiciones generales y competitivas, es decir al
ambiente externo de
Spotify, sus competidores directos:
a. Están alineados a descargas digitales, tiendas físicas o virtuales de
CD´s o descargas ilegales de música por internet.
b. Son los sitios de transmisión de radio por internet.
c. Están alineados a servicios de trasmisión como Deezer, Apple
Music, entre otros, que manejan recursos muy similares a los de
Spotify.
d. Son empresas de internet con grandes bases de datos de usuarios
y su tipología.
17. En el caso citado se mencionan algunos recursos claves de
Spotify,
como por ejemplo recursos físicos básicos como oficinas, servidores y
recursos financieros. Estos se tratan de:
a. Recursos tangibles.
b. Recursos intangibles.
c. Recursos tangibles e intangibles.

18. En relación al análisis realizado de Spotify, seleccione las principales
fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas.
FODA Análisis SPOTIFY
a. Fortalezas
b. Debilidades
c. Oportunidades
d. Amenazas
1. Las principales negociaciones de Spotify se realizan
a través de grandes discográficas, por lo que los
cantantes independientes tienen menos probabilidad
de visibilizarse a través de esta plataforma.
2. Alianzas estratégicas con disqueras, artistas,
proveedores de servicios de telefonía.
3. Apertura a realizar de acuerdos con casas
discográficas para promocionar a sus artistas,
lanzamientos de discos, etc.
4. Costos menores de la cuenta Premium, que los de su
competencia.
5. Crecimiento de empresas en internet con grandes
bases de datos de usuarios.
6. Opciones sociales muy valoradas por los usuarios,
como por ejemplo sincronización con amigos de
Facebook y publicación de la playlist a través de
redes sociales.
7. Es necesario descargar la aplicación de Spotify en
cualquier dispositivo, no hay posibilidad de acceso a
través de portales online.
8. Otras empresas utilizan la música por internet como
un medio para atraer más visitas a un sitio web o
ventas.
9. Ser uno de los referentes de música en streaming en
el mundo.
10.Facilidad de descargas ilegales de música.
11.Disponibilidad en todos los sistemas operativos y en
diversas plataformas como tablets y smartphones.
12.El soporte técnico de Spotify únicamente está
disponible en inglés.
13.Tendencia a que las discográficas incrementen los
costos de derechos de autor de los artistas.
14.Personalización del servicio a través del análisis
del historial del usuario y realizar recomendaciones
personalizadas.
15.Nuevos anunciantes interesados en las ventajas para
la innovación que ofrece internet.

19. ¿Cuál de las actividades primarias de la cadena de valor de Spotifygenera ventaja competitiva?
a. Recursos Humanos.
b. Marketing y publicidad.
c. Distribución.
20. ¿Qué actividades de apoyo son necesarias para
Spotify?
a. I+D del producto, tecnología y desarrollo de sistemas.
b. Gestión de Recursos Humanos.
c. Administración general.